不怕他们问题多，就怕他们不说话，然后做出来的是错的。Lulu不喜欢跟她沟通，这一直是个头痛的问题，每次一对一时，她总是听得认真、记录得认真，但从不问问题，而且都说没有问题，可这是个大问题。这次事实印证了。

    看着小姑娘忐忑的出去，沈深也很为难，这事儿怎么办？按照规定，够的上处分了，可是Lulu是Gre介绍进来的。去问Gre？很快放弃这个念头，一来不想让Gre为难，二来也担心Gre质疑她自己的团队带领能力。

    之前，Gre自己处理过一个例子，当时前台小姑娘把企业年金每个人单独的年度沟通信放在桌子底下地上，没有锁起来，被Gre无意看到，小姑娘被记过，理由是对公司保密信息处理不善。

    按照这个标准，Lulu肯定得记过。但若真这么处理，Gre肯定会知道，因为每季度过失人员是要录入内部合规信息的。

    还有一个原因，其实也是主要原因，Lulu工作认真，一直任劳任怨，从刚来就是这样。

    当时HR的资料室堆积下来，已经很乱了，沈深便让新来、还没上手具体事务的Lulu去整理，小姑娘踏踏实实花了三天在里面，一项一项理得清清楚楚，让沈深挺感动的。她以前干过类似的活儿，知道其中不容易。

    这次，Lulu她其实做的是分外的事情，是主动积极的态度，若因此给个处分，就太打击员工积极性了。

    想来想去，沈深决定不给处分，但要沟通清楚，下不为例。

    约谈的时候，看得出，Lulu很紧张。

    沈深先肯定了她踏实肯干的态度，然后指出了她可以改进的地方，并提出办法。

    许多经理在沟通的时候会对员工提要求，但不提具体怎么做，认为员工应该知道，或者应该去自己想办法去解决，沈深持不同观点。

    根据情景领导力的解释，每一个员工的准备度和意愿度是不一样的，甚至在做具体任务时，准备度和意愿度也不同，所以要用不一样的办法。在员工准备度、意愿度双高的时候，授权让员工去做；在意愿度高、准备度低时，就得指导具体方法；反之则得鼓励、激励；在两者双低的时候，既要给方法也要用激励。

    Lulu就是意愿度高但准备度不高的员工，沈深耐心解释：“首先，我们在心里对敏感信息要有清晰定位，我相信经过这两天的思考，你对需要保密的信息有概念了，能说一说咱们HR有哪些保密信息？”

    “员工薪酬、福利相关的，岗位级别。”

    “还有员工个人信息，需要保密的处分，对内，这些信息不能分享，对外就更多了，凡事公司材料上写着‘保密’或者‘内部分享’的，都不能用到外面。所以，当我们被问及这些信息，或者关联到这些信息的问题时，都需要小心，就是大脑里要有这一根红线。”

    Lulu点头。

    “其次，当我们第一次做一件事情，要多花一点时间了解清楚，这个时候不要怕麻烦别人。公司流程相对还是比较清楚的，但NZ工厂还在项目期，有些方面难免不大规范，举个例子，猎头费用最早我们人力资源部直接在系统请求付款，最近才规范到采购统一的控制流程。”

    “从这次看，这样的流程不合适。”Lulu说。

    “你这个点很好呀，所以，在通用流程出来后，涉及敏感信息的部分，我们得提出疑问，然后寻求合适的办法。目前确认，以后这部分付款不走系统，还是HR线下操作，邮件获得Tony批准后，给到财务直接付款。 还有一个例子分享给你，涉及到外部监管，当时要求我们提供企业员工所有个人信息，尽管是当地派出所的要求，但我们觉得不妥当，询问原因，查了法规要求，后来没有执行。”

  

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